Представляем набор полезной информации о внутреннем аудите логистики в формате ответов на часто задаваемые вопросы. Текст был отредактирован Рафаэлем Стаховичем, операционным директором логистического отдела в SURET. Следующий набор вопросов основан на обширном опыте, накопленном во время аудитов/инвентаризаций, проведенных SURET во многих компаниях. Полученные знания стали основой для оценки существующей ситуации и построения предложения о сотрудничестве на принципах аутсорсинга.
Часто задаваемые вопросы
Что представляет собой аудит внутренней логистики, проводимый SURET? Термин «аудит» среди производителей и бизнес-менеджеров часто вызывает разные чувства, иногда даже страх, так как ассоциируется с контролем, списком требований и т.д. Аудит внутренней логистики, проводимый командой SURET, представляет собой совершенно иной формат, определяемый одной общей целью — генерацией экономии. Это свежий взгляд «извне» на процесс. Проще говоря, SURET, основываясь на своем опыте в различных отраслях, указывает, что и как следует изменить шаг за шагом, чтобы сократить расходы и повысить эффективность обслуживания внутри предприятия. Мы поднимаем бизес наших клиентов на новый уровень организации! Мы начинаем с создания «картинки дня», включая инвентаризацию оборудования в исследуемой области. На основе полученных данных мы строим модель и проводим симуляцию потока материалов в процессе. Анализируем транспортные единицы и оборудование для перемещения ресурсов. Ключевым является 100-процентная адаптация интралогистики к времени цикла обслуживаемых рабочих мест. Как широко известно, внутренняя логистика является «аортой» производственного процесса и должна функционировать идеально. Это и есть наша цель! Имея полную модель и результаты проведенных симуляций с выявлением слабых звеньев процесса, команда аудиторов шаг за шагом указывает на решения и улучшения. Это стадия создания новой «сделанной под ключ» модели обслуживания для клиента. Повторно смоделированный поток (на основе предложенных изменений) подтверждает правильность примененных решений. Затем мы разрабатываем график (рецепт) для внедрения изменений и улучшений. Далее, вместе с клиентом мы контролируем и надзираем за этапами внедрения новой модели внутренней логистики. Последняя фаза — клиент считает выгоды от оптимизации!
Что является ключом к снижению затрат в вашей модели? Прежде всего, оптимизация человеческих и технических ресурсов. Сегодня, в эпоху галопирующей инфляции (и связанных с этим растущих ожиданий сотрудников) и динамики изменений цен на рынке логистического оборудования, стало критически важным минимизировать необходимые кадровые и технические ресурсы. Оперативная смекалка, основанная на опыте балансирования интралогистических процессов, поддержанная новейшими технологиями (включая динамическое управление задачами), предлагает широкий спектр для возможной экономии. Кроме того, освобождение операторов машин клиента от логистических задач, таких как упаковка и размещение товаров, позволяет, например, перенаправить их свободные мощности для производства. Таким образом, определение правильных принципов сотрудничества между производством и логистикой напрямую улучшает эффективность производственных процессов предприятия. Хорошо функционирующая внутренняя логистика повышает операционные и производственные способности. Проще говоря — это способствует непрерывному развитию и росту производительности процессов в бизнесе!
Как можно быть уверенным, что затраты на логистику будут ниже текущих расходов? Внутренняя логистика, с которой мы сталкиваемся на объектах наших клиентов, редко так же ценится, как их производственные процессы. Основной задачей любого предприятия является производство продуктов, для которых оно было создано. Постоянное стремление к повышению эффективности сосредотачивает внимание на автоматизации линий и других улучшениях оборудования, связанных с производственной областью. Часто внутренняя логистика оказывается избыточной или не адаптированной к процессу, что приводит к ненужным затратам на покупку или аренду оборудования. Значительная часть убытков, которые мы видим во время аудита, связана с затратами на эксплуатацию или ремонт оборудования. Наши действия также направлены на стандартизацию и унификацию оборудования, что напрямую обеспечивает взаимозаменяемость в случае необходимости замены в другой области или для инцидентной поддержки из-за временных производственных пиков. Наш опыт позволяет нам «засыпать» клиента примерами качественных изменений в логистике и, что наиболее важно, немедленно их внедрять.
Что конкретно будет содержать отчет об аудите? Отчет содержит:
- Описание текущего состояния (обнаруженного во время аудита), включая полную инвентаризацию человеческих и технических ресурсов.
- Полный перечень всех действий, относящихся к внутренней логистике.
- Рекомендации по изменениям в отдельных областях (обязанности операторов, их область деятельности, необходимое оборудование и инструменты).
- Карта задач для каждой транспортной единицы.
- Предложения по улучшению касательно складских единиц, размещения оборудования.
- График изменений — пошаговые инструкции по внедрению новой модели внутренней логистики.
- Предложение SURET по комплексному обслуживанию согласно новой модели логистики.
Какова стоимость аудита, проводимого SURET? Стоимость напрямую зависит от выбранного пути сотрудничества с клиентом. Она всегда экономически адаптирована к ожиданиям клиента и аудируемому процессу. Вариант I: Анализ текущего состояния и создание модели на основе улучшений, предложенных SURET. Сумма напрямую зависит от размера области и масштаба проекта. Вариант II: Включает Вариант I + управление проектом и надзор за внедрением изменений. Координация действий согласно планируемому графику. Стоимость зависит от временной занятости координатора. Вариант III: Варианты I и II плюс комплексное внедрение, включая человеческие и технические ресурсы согласно предложенным оптимизационным решениям (результаты аудита). В этом варианте клиент возлагает всю ответственность за процесс и связанные с ним риски на SURET. Клиенту остается только считать растущие сбережения.
Рафаэль Стахович Операционный директор логистического отдела
